Gerencie seus clientes como se fossem investimentos


Qualquer empresa que queira crescer nos dias atuais se pergunta constantemente como pode servir melhor seus clientes. Mas isso deveria ser apenas metade da história. As empresas precisam perguntar-se também quão bem os clientes as estão servindo. Pretensioso? Sunil Gupta, professor titular de administração da Columbia Business School e professor visitante da Harvard Business School, não pensa assim. Segundo ele, nem todos os clientes são iguais; alguns simplesmente não merecem o esforço requerido para adquiri-los e mantê-los. Segundo ele, saber reconhecer isso é fundamental para as empresas que querem obter o melhor valor de seu marketing, seu desenvolvimento de produtos e seus serviços. Ou que não querem ver um buraco em seus resultados. Infelizmente, ainda são poucas as que se deram conta disso.

Como as companhias acabaram tendo tantos clientes que parecem mais fardos do que qualquer coisa? Em muitos casos, diz Gupta, a responsabilidade por isso está em dedicar-se demais a coisas que são boas. Por exemplo, algumas empresas investem tanto em crescimento que se esquecem dos custos de crescer. Outra armadilha é o zelo excessivo pela satisfação dos clientes. A verdade nua e crua, segundo Gupta, é que os clientes não compensam o esforço necessário para satisfazê-los 100%.

O que fazer para escolher os clientes certos? Gupta sugere que você se faça as seguintes perguntas:

1. Estou perseguindo o tipo errado de crescimento?

Acelerar o crescimento é ótimo, exceto quando isso acontece às custas dos lucros. Veja, por exemplo, a experiência da divisão britânica da Hoover, fabricante de aspirador de pó dos EUA. No início da década de 1990, ela procurava maneiras de adquirir novos clientes e turbinar as vendas. A equipe de marketing propôs o seguinte incentivo: qualquer um que comprasse o valor de 100 libras em produtos da empresa receberia duas passagens aéreas para qualquer lugar na Europa.

A resposta dos consumidores foi incrível. Energizada pelo sucesso, a empresa fez uma promoção ainda mais ousada: clientes que gastassem 250 libras em produtos Hoover ganharia duas passagens para os Estados Unidos. Em poucos meses, 250 mil pessoas atenderam ao chamado. As vendas explodiram, o número de novos clientes também, mas, no final, os custos disso beiraram os US$ 48 milhões e vários executivos seniores tiveram de deixar a empresa. A lição aqui, diz Gupta, é simples: ao procurar novos clientes, não se pode perder o lucro de vista.

2. Meus objetivos estão desencorajando comportamentos pró-lucros?

Surpreendentemente, muitas empresas ainda recompensam seus profissionais de vendas de um modo que pode prejudicar os lucros. Como os prêmios estão atrelados ao cumprimento de cotas de vendas e não a metas de lucros, eles são encorajados a dar grandes descontos para fechar transações. Isso faz com que as margens fiquem muito magras e beneficia mais os vendedores que a empresa. Como recomenda Gupta, se ainda não houver metas de lucro em seu departamento de vendas, instaure-as.

Outra meta duvidosa e de grande popularidade é a dos 100% de satisfação dos clientes. Embora seja um objetivo nobre, pode lhe custar caro: “Como a satisfação dos clientes é o santo graal atual, as empresas não prestam atenção em quanto gastam buscando-a”, diz Gupta. Na verdade, segundo ele, o indicador mostra o contrário do que se pensa: “Se você tem 100% de satisfação provavelmente está gastando demais com isso”.

Uma abordagem melhor é fornecer diferentes níveis de serviços a diferentes tipos de clientes, com base na lucratividade deles para sua empresa. A empresa de cassinos Harrah’s Entertainment construiu uma estratégia brilhante em torno desse princípio.

Ao mesmo tempo que motiva os funcionários a oferecer um serviço excelente sendo rápidos, amigáveis e atentos ao conforto dos clientes, sinaliza os diferentes níveis de serviços proporcionados a clientes “Gold”, “Platinum” e “Diamond”, de modo que o cliente “Gold” é estimulado a gastar mais para se tornar “Platinum”.

3. Estou sendo “enganado” pelas médias?

Ao avaliar a lucratividade dos clientes, várias organizações erram ao focar muito nos indicadores médios e não perceber a verdade crucial: para a maioria das empresas, alguns clientes são extremamente lucrativos e outros são radicalmente não-lucrativos.

Gupta garante, no entanto, que a regra 80/20 20% de seus clientes respondem por 80% de seus lucros é algo do passado. Ela foi substituída por algo pior, a regra 20/220: os 20% de clientes melhores respondem até 220% do lucro e os 20% de clientes piores geram 100% dos prejuízos. Se esse é o caso de sua organização, Gupta sugere livrar-se dos 20% de clientes piores para aumentar os lucros radicalmente.

Quando você classifica clientes de acordo com sua lucratividade, consegue detectar padrões que revelam fraquezas em seus esforços de marketing. Por exemplo, você está fazendo algo que atrai os clientes errados? Que mudanças pode implementar para atrair mais clientes certos?

Essa classificação também permite que você transforme clientes não-lucrativos em lucrativos, criando ofertas especiais para eles. Poucos anos atrás, a Fidelity Investments se deu conta de que certos clientes eram não-lucrativos. Começou, então, a redirecionar as ligações que estes faziam a seus representantes de vendas para canais mais baratos, como centrais telefônicas automáticas ou sites. Resultado: os custos operacionais caíram e os clientes se tornaram lucrativos. Mas, se isso não der certo, dispense-os, reforça Gupta.

4. Eu sei o que meus clientes estão fazendo com meus concorrentes?

Criar e alimentar um banco de dados de clientes que seja sofisticado é fundamental para garimpar os dados de lucratividade, mas não pode ter foco apenas interno. Segundo Gupta, “esses bancos de dados podem fazê-lo perder de vista o que seus clientes estão fazendo com seus concorrentes”.

Pense em seu banco. Será que ele sabe o que clientes como você fazem com o dinheiro que não está depositado lá? Será que sabe quanto investem em ações ou quanto gastam em cartões de crédito? Sem esse conhecimento, o banco pode subestimar ou superestimar a lucratividade potencial de um cliente. Para resolver esse problema, Gupta aconselha as empresas a complementar os dados com pesquisas ocasionais de clientes. Por exemplo, um banco com 40 milhões de correntistas pode pesquisar, de vez em quando, 10 mil deles para saber de investimentos em outras instituições. Usando técnicas estatísticas, o banco consegue determinar que parcela detém do bolso do cliente e ter uma idéia de sua lucratividade potencial.

Fonte: Entrevista de Anne Field, colaboradora da Harvard Management Update.

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